迅技術経営の西井です。
弊社は四半期に一度、社内の事例発表会をしています。
理由は、定期的に自分のやっていることをまとめることと社内のノウハウ共有のためです。
具体的には2月、5月、8月、11月（8月は社外の共同事例発表会）に、
発表目的、現状とあるべき姿、あるべき姿に向けた課題、強調したい支援の実態、共有したいノウハウをワンシートにまとめて1名30分ぐらい（質疑含めて）発表しています。
以前は、発表要旨もばらばらで行っていましたが、発表要旨をまとめると、後から振り返るときには役立っていると思います。
弊社は、かばん持ち期間が終わると基本的には1人ですべて完結するようになります。社内事例の発表会は良い切磋琢磨の場であると信じて継続していきたいと思います。
社員教育や人事評価制度の構築などにご興味がありましたらぜひ迅技術経営にお問い合わせください。
こんにちは。北陸を中心に中小企業経営のお手伝いをしている迅技術経営です。
弊社ではもともと、2ヶ月に1回のペースで
「戦略MGの1日体験セミナー」
を開催しておりましたが、新型コロナウイルスの影響から
5月分の開催を中止いたしました。
しかし、最近は県内の感染状況も落ち着いていることから、
7月から再開してまいります。
ちまたではオンライン上でのセミナー（ウェビナー）が
盛んに行われるようになっておりますが、
やはり戦略MGは対面で行ってこそ！という思いも
ありますので、以下のような感染防止対策をとった上で
実施いたします。
・受講していただく方への手指のアルコール消毒
・マスクの着用＋フェイスシールド
・換気の徹底（ある程度開放された空間で開催いたします）
・ソーシャルディスタンスの確保
（通常は最大6名ですが、密集を避けるために5名までとさせていただきます。
また、決算書作成時はなるべく固まらないようにいたします。）
ちなみに、フェイスシールドはこのようなものです。
県内の企業様が、今回の自体を受け自社で設計されたもので、
表面には保護フィルムまで貼られております。
いろいろな方々の努力のおかげで少しずつ日常が戻っていることに
感謝しながら、開催してまいりたいと思います。
もし参加をご希望であれば、こちらから申込用紙を
ダウンロードしていただき、メールかFAXでお送りください。
こんにちは。
北陸を中心に中小企業経営のお手伝いをしている迅技術経営です。
新型コロナウイルスの影響があちこちから
聞かれるようになりました。
少しでも早く事態が収束し、企業やそこで働く方々への
影響が少しでも小さくなるよう支援していければと考えております。
当社では2ヶ月に一度、土曜日に戦略MG（マネジメントゲーム）の
1日体験セミナーを開催しておりますが、3月開催分は
残念ながら中止とさせていただきました。
中小企業診断士の西井克己です。
弊社は昨年の12月から毎週水曜日に対話型の朝礼を行っております。
オリジナルは賛呑会と同じく中小企業診断士の先輩である小畑秀之さんと田邊佑介さんが経営する株式会社そだてるさんです。
弊社では以下の4つの価値観について対話をしています。
全体感をもって仕事をする
誰かの役に立っているという実感を持つ
明るくあいさつする
仲間の夢を応援する
テーマはルーレットで決めています。
今週は「明るくあいさつする」
私が先日あった自分の体験（クラウドファンディングのための撮影に2人の娘を連れて行ったとき、娘が家と外の対応の違いに驚いていたことなど）を踏まえて、外ではできているが、内にはできていないことをお話ししました。
その後、参加者の方にも価値観に基づく話をしてもらい、まとめを発表者（私）がいたしました。
本日で9回目、まだまだ改善する余地はたくさんありますが、まずは続ける。
思うことは誰でもできる
行動することはなかなかできない
それを継続することはもっとできない
対話型朝礼を教えてくださったそだてるのメンバーさんにもちゃんと報告ができるように続けていきたいと思います。
おはようございます。迅技術経営の森です。
弊社では、奇数月の土曜日に戦略MG（マネジメントゲーム）の
1日セミナーを開催しています。
こんにちは。
北陸で中小企業のお手伝いをしております迅技術経営です。
弊社では今月から対話型朝礼を行っております。
対話型朝礼では週に一度の朝礼で「はやての４つの価値観」からルーレットでテーマを決定、当番がテーマについて自身の行動を発表します。その発表についてほかの社員が意見や質問を投げかけ、最後に当番が簡潔にまとめるといった流れです。
これまで三度にわたって行ってきた効果としては、社員間の意思共有にとどまらず、
１． 会社が大切にしている考え方を社員に浸透できる点
２． 対話する相手の考え方を取り入れ、自身の行動を改善できる点
３． 意見のキャッチボールを繰り返すことで互いの理解になる点
があると実感しております。
同じテーマが続いても、発表者が違えば対話の内容も違ったものになりました。
さらに対話によってそれ以降の生活で意識や行動を改善し、各々が価値観をアップデートさせることで、テーマを４つだけに据えても長期的に継続できるではないかと思います。
しかし対話が続かないこともあり、短い時間で終わってしまうこともありました。
私自身としましては、これまでの朝礼とは異なる“対話”姿勢を常に持ちつつ、お互いに納得できるような考え方を導き出そうとする思いが足りなかったのではないかと反省しております。
今後も対話型朝礼を継続し、よりよい価値観を作っていきたいと思います。
迅技術経営の西井です。
弊社は本日から対話型朝礼をスタートさせました。
対話型朝礼は、賛呑会と同じように大阪のそだてるさんがオリジナルで、毎年8月におこなってる3社合同研修会（そだてるさんと大幸経営さんと弊社）で取り組みをしり、上島と私が2019年9月5日にそだてるさんの朝礼を見学させていただき、本日開始となりました。
そだてるさんでは、毎日8時と10時に朝礼が行われているのですが、弊社は毎週1回といたしました。
その理由は弊社では、毎週1回経営理念を基に自分ができていたことできていなかったことを発表する時間を設けています（毎週1人ずつ発表して、その発表を聞いて参加者が1名ずつ発言しながらさらに自分を振り返る時間を作っています）。この仕組みに対話型朝礼を加える形としたためです。
流れとしては、
１ 4つの価値観（そだてるさんの8つの価値観の中から4つ抜粋しました）を唱和する。
２ ルーレットを回してテーマを決定
３ 当番がテーマについて発表する
４ その発表について、参加者が1人ずつ話す（質問もOK)
５ 最後に発表者が対話を通じて気づいたことを発表する。
といたしました。
初回の発表は、本日からお越しいただいているインターンシップ生に発表いただきました。
対話型の朝礼を行った後に、これまで行っている経営理念の内省を行いました。
9時から始めて9時45分に終わりました。
今日は初めてでしたので、改善点もたくさんありましたがスタートできたことは素晴らしく、これを何とか継続していきたいと考えております。
弊社で継続しある程度の状況にまで対話型の朝礼を高めた後は、お客様に対話型の朝礼を提案していきたいと思います（特に朝礼を行っていながら、出席者全員が一言ずつでも発言していないお客様に対して）。
オリジナルルールや賛呑会について詳しく知りたい方は、そだてるの小畑さんのブログをご覧ください。
おはようございます。
北陸を中心に中小企業経営のお手伝いをしている迅技術経営です。
弊社では奇数月に戦略マネジメントゲームの1日セミナーを
開催しています。
（戦略マネジメントゲーム（MG）についての
説明はこちらをご覧ください）
戦略MGでは、ゲーム感覚で経営の全体的な
流れを習得できるだけでなく、
経営から決算書の作成まですべての意思決定を
自分で行うため、モノとカネの流れや
利益を出す、という感覚を身に着けていただけます。
これから事業を始めたいと考えている方、
事業承継を検討している方、
もっと数字に強くならないと！と感じている方、
このような方には何かしら得ていただけるものが
あるセミナーです。
次の開催は1月です。各回先着6名までですので、
興味のある方はぜひお問い合わせください。
（参加申込書は先程のリンクから
ダウンロードしていただけます）
迅技術経営の西井克己です。
本日は、四半期に一度の社内事例発表会（はやてフォーラム）を開催しました。
○はやてフォーラムとは
社内事例発表会は、毎年8月に、大阪のそだてるさん、東京の大幸経営さん、そして弊社で合同事例発表会を行っている「そだてるフォーラム」の活動を社内でも継続して行おうと取り組んでいるものです（そだてるフォーラムの様子は、以下のブログをご覧いただけると幸いです）。
昨年８月のそだてるフォーラム以降は社員だけではなく士業以外の従業員にもオブザーバーとして参加いただいています（弊社は士業以外の従業員も中小企業診断士を目指して勉強されています。しかし、現状は士業のように外に出ることがありませんので、士業が何をしているか見えにくい状況です。そのため、士業がどんなことをやっているのか感じてもらうため、金沢で開催されたそだてるフォーラムに参加いただいたところ好評だったので、継続して事例発表を聞いていただいています）。
○発表要旨は統一
社内発表会なので、発表向けの資料は特別に用意していないのですが、発表要旨だけは、統一したフォーマットで作っています。あとから比較できるようにデータベースソフト（ファイルメーカー）で作成しています。
○今回の発表順
| 9：20～45 | 佐々木 |
| 9：45-10：15 | 高稲 |
| 10:20-10：50 | 森 |
| 10：50-11:20 | 西井 |
| 11:20-11：45 | 小松 |
| みんなで振り返り（１人１分間発表） |
ちなみに発表順は、ルーレットで決めています。
サッカーボールが水平方向にくるくると回って止まります。
○西井個人の感想
今回の事例発表はいずれの発表も、弊社のコンサルツールをそのまま使うのではなく、使う人やお客様の状況に応じてカスタマイズして使っているものでありました。
一から作るのは大変ですが、今あるものを土台にして自分に使いやすくお客様にも合わせて作りこんでいく。これが弊社の強みであるので、それぞれが弊社の強みを活用しているいい事例でした。
佐々木の感想にもありましたが、佐々木以外の３名の士業は、私と佐々木が歩んでいる道をそのまま歩んでいる。事例を聞いてみてそう感じました。
そう思うと本当は、事例を聞くだけでもいいのですが、今回もついつい自分だったらこうする。というような余計な一言が私自身は多かったように思います。
次回のはやてフォーラムは５月を予定しています。
毎日１つ１つ積み上げていくことも大事ですが、どこかで振り返る。
立ち止まってまとめていく。そして仲間に聞いてもらって意見をもらう。
それができるのも弊社ならではと思って続けていきたいと思います。
そだてるフォーラムは８月なので今からどの事例を発表するか考えておきたいと思います。
宜しければ弊社 迅技術経営のHPもご覧ください。
みなさま、こんにちは。迅技術経営の高稲です。
2018年6月に参院本議会で可決・成立した「働き方改革関連法案（正式名称：働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律案）」が、今年4月から施行されます。
同法は、雇用対策法、労働基準法、労働安全衛生法、労働契約法、労働者派遣法等の「働き方」に関連する法律の改正を行うものとなっています。
代表的な改正として、労働時間に関する上限規制と罰則の導入、勤務間インターバル制度のガイドライン設定、同一労働同一賃金の義務化、などが挙げられます。
ここ数年、「働き方改革」は一種ブームとなり、関連する記事が毎日のように報道されるようになりました。
「働き方改革」の必要性については、日本の「労働生産性」の低さが根拠として挙げられる傾向にあります。
「労働生産性」とは、労働投入に対して、どのくらいの成果を生み出せたか（産出量）を測る指標です。
ここでいう労働投入は、労働者の数や労働者が費やした時間が該当します。
産出量には、生産量や販売額、付加価値額などがあてはまるでしょう。
インプットに対してどれくらいのアウトプットがあったかを割り出し、少ないインプットで多くのアウトプットがあるのが理想とされています。
日本の時間当たり労働生産性は47.5ドルで、OECD加盟36カ国中20位という統計になっています。
OECDデータに基づく2017年の日本の時間当たり労働生産性（就業1時間当たり付加価値）は、47.5ドル（4,733円／購買力平価換算）で、主要先進7カ国でみると、1970年以降、最下位の状況が続いているようです。
【出典：公益財団法人日本生産性本部「労働生産性の国際比較」】
https://www.jpc-net.jp/intl_comparison/intl_comparison_2018.pdf
しかしながら、「働き方改革」の議論においては、労働投入をこれまでより抑えつつ、これまで通り、あるいはそれ以上の産出量を実現するということよりも、特に長時間労働の是正やワークライフバランスの実現のみに主眼が置かれているように感じられます。
少子高齢化による生産年齢人口の減少が続く日本において、年齢や性別を問わず「働こう」という意欲のある人を取り込み所得や税収を増やすための政策としては、その必要性は理解できるものでもあります。
労働生産性に低さを根拠に「働きやすさ」を追求し始めた日本ですが、実は「働きがい」の指標も他の先進国の後塵を拝しているようです。
世界中で「働きがいのある会社」の調査・分析をしているGreat Place To Work（GPTW）のデータでは、日本企業は「働きがい」という点において世界標準からはかなり立ち後れていることがわかります。
【出典：Great Place To Work “2018 World’s Best Multinational Workplaces”】http://www.greatplacetowork.net/best-companies/worlds-best-multinationals/the-list
※英語サイト
GPTWの調査・分析は大企業に関してのデータですが、中小企業においては尚のこと「働きがい」が実現されているところは少ないのではないかと思います。
先日支援先の経営者の方のお話で印象的なものがありました。
「働き方改革が広がった頃から、権利ばかりを主張し成果への関心が低下する従業員が出始めた」というエピソードです。
このように、せっかく「働き方改革」に取り組んだのに、実際には、従業員の「働きがい」が一向に上がっていないということがままあることは危惧すべき事実です。
そこで、我が国の中小企業が、「働きやすさ」だけでなく「働きがい」を両立するにはどうしたらいいのか、理論的な視点を踏まえ考えてみることにします。
米国の心理学者F.ハーズバーグは、職場で従業員の不満足につながる要因（衛生要因）と、満足度を上げる要因（動機付け要因）が表裏一体ではなく別物であるとした「二要因理論」を提唱しました。
人間には2種類の欲求があり、「苦痛を避けようとする動物的な欲求」と、「心理的に成長しようとする人間的欲求」という別々の欲求があるとし、「二要因理論」はこの考え方を元にしています。
「二要因理論」では、職場における満足・不満足に関わる要因を「衛生要因」と「動機付け要因」に分け説明しています。
「衛生要因」は、会社の方針と管理、監督、身分、作業環境、安全、給与などを指し、これは「働きやすさ」と関係するものと言えます。
一方、「動機付け要因」は、仕事そのもの、達成、承認、責任、成長の可能性などで、「働きがい」と関係するものになります。
そして、ハーズバーグの理論によると、衛生要因をいくら整えても、不満足の解消になるだけで、満足度向上にはあまりつながらないとされています。
つまり、「苦痛を避けようとする動物的な欲求」をいかに充足しても、人間は不満足感が減少するだけで積極的な満足感を増加させることはないということ。
こうして考えてみると、現在進められている「働き方改革」の多くは、ハーズバーグの言う「衛生要因」ばかりに焦点が当てられ、「動機付け要因」の観点からの改革が欠けているとも言えますね。
「働き方改革」が「衛生要因」にしか効かないとなると、「働き甲斐」の源泉である「動機づけ要因」を刺激するにはどのような考え方が有効なのでしょうか。
「動機づけ要因」に特化したモチベーション研究として、心理学者のハックマンと、経営学者のオルダムによって発表された「職務特性モデル」があります。
モデルを簡単に説明すると、5つの職務特性が、従業員に3つの心理状態を生み出し、その結果が成果やモチベーションに影響するというものです。
それぞれの項目を少し細かく見ていきます。
＜5つの職務特性について＞
5つの項目を平たく説明すると以下のようになります。
その仕事を行うにあたって、どの程度多様な知識や技能を必要とするか、という視点です。
単純で工夫のしようがない作業を繰り返すことに苦痛を感じられたことがあるのではないでしょうか。
必要となる知識や技能の幅が広いほど、従業員にとっての仕事の有意義感が高まり、やる気を発揮できるとされています。
仕事の最初から最後まで一貫性を持って関われるか、という視点です。
例えば、見込み顧客に電話でアポイントを取る仕事を想像してみます。
電話をかけ、アポイントを取っただけで成果が現れるわけではなく、実際に商談し、提案・プレゼンを実施、顧客からの要望を調整し受注した後、製品やサービスを提供して初めて成果と言えます。
こうして仕事の「始まり」から「完結」までの流れ全てに関わることができれば、単調な仕事にも意味を感じられるようになります。
その仕事が他人の生活や仕事に重大な影響をもたらすかどうかという視点です。
電話でアポイントを取ることは、新規顧客への営業の第一ステップとしてとても重要な仕事です。
しかし、職場の上長や他部署から「テレアポは誰にでもできる単純な仕事だ」と見下されていたらどうでしょうか。
逆に「テレアポ部隊のおかげで売上が確保できている」と重要視されていたらどうでしょうか。
自分が「重要な仕事をしている」と思えた時、自己重要感が満たされ、モチベーションが高まります。
仕事のやり方の自由度や、裁量がどの程度与えられているか、という視点です。
自分のやり方で仕事を進められ、上司から細かく指図されないという、任せられている状態は責任感と主体性を生み出し、やる気を引き出します。
仕事の進捗や成果が、直接的で、明確な反応としてもたらされるか、という視点です。
自分が行った仕事に対して「手ごたえ」を確認できることはモチベーションの向上に直結します。
上司の評価、お客様からの感謝、営業成績等、自分の仕事に対して何らかの結論や評価、反響を知ることが大切です。
工程で生産した部品や上司に提出した書類が、「どういった使われ方をして、どう役に立ったのか」がわからないと、不安や虚しさが募り、やる気を失います。
逆にフィードバックがあると、仕事が成功したのであれば達成感が高まりますし、失敗したとわかれば反省し次の行動を喚起するなど、仕事に対する能力を向上させる動機が高まります。
その他、従業員個人の知識・技能レベルや、成長欲求の高さ、職場環境への満足度等のような「調整要因（個人差）」がモチベーションの高低に関わることとなります。
お感じになっている通り、会社が従業員のモチベーションの全てをコントロールすることはできない、という説明になります。
「職務特性モデル」を簡単に説明しましたが、ここで特に重要なのが「それぞれの要素の掛け算」がモチベーションの数値となるという点です。
5つの特性の組み合わせにより「働きがい」の度合いに差が出ることはもちろん、掛け算の対象のどれかが「0」になると、モチベーションが0になることを示唆しています。
（参考文献：桑田耕太郎=田尾雅夫「組織論」有斐閣アルマ1998年）
みなさまの職場では「職務特性モデル」の5項目はどうなっているでしょうか。
「従業員がやる気を出してくれない」と嘆く（調整要因のせいにする）前に、従業員の方にお任せしている職務の設計やフィードバックの在り方を見直してみるのもいいかもしれません。
迅技術経営では、働きやすく働きがいがある職場づくりのお手伝いをしています。
まずはお気軽にお問い合わせください。
http://www.g-keiei.com/
